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有人認(rèn)為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)期落后源于效率的低下，而效率的低下很大一部分原因在于管理的落后。事實(shí)上國(guó)內(nèi)大多企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到了這種情況，并從國(guó)外引進(jìn)了很多先進(jìn)的管理制度。但是這些制度其實(shí)只是國(guó)外管理理念的一個(gè)載體，大多數(shù)企業(yè)引進(jìn)了制度之后徒具先進(jìn)管理的形，而沒(méi)有得到其神。因此，除了一再被強(qiáng)調(diào)的中外文化的差異外，這種引進(jìn)上的教條主義是否也是一個(gè)用來(lái)解釋目前很多企業(yè)在學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)管理方法時(shí)遭遇到的失敗。中西方文化固然有很大的差別，但在今天開(kāi)放的國(guó)內(nèi)環(huán)境下，國(guó)人的觀念正處在迅速的變化中。昨天的中國(guó)，今天的中國(guó)和明天的中國(guó)都不是可以用一種文化來(lái)簡(jiǎn)單描繪的。是否在古今中外存在著某種不變的人性？如果確實(shí)存在，那么對(duì)于這種人性的認(rèn)識(shí)和利用正是企業(yè)進(jìn)行員工管理的基本前提，也正是“神”的所在。 1929年的霍桑實(shí)驗(yàn)、二戰(zhàn)后麥格雷戈的X理論和Y理論基本奠定了人們對(duì)人性的認(rèn)識(shí)：金錢(qián)只是工人需要的一部分，此外還有其他的需要，如感情上的慰藉、安全感和歸屬感。在社會(huì)進(jìn)入新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的今天，關(guān)于人性的假設(shè)并沒(méi)有實(shí)質(zhì)的變化。但與以往不同的是今天的員工作為文化人的成分更多了一些，經(jīng)濟(jì)人的成分相對(duì)減小了。也就是說(shuō)他們比以往更注重追求工作的成就感、追求自身對(duì)工作的熱愛(ài)、追求工作過(guò)程中的文化品味。 雇員激勵(lì)的目的就在于如何使雇員這種積極進(jìn)取的人性發(fā)揮作用而遏制人性中同時(shí)伴隨著的惰性。因此雇員激勵(lì)也不僅僅在于一些激勵(lì)制度的建立，而要讓員工激勵(lì)滲透到企業(yè)日常生活各個(gè)方面。根據(jù)激勵(lì)實(shí)施的直接性與間接性的區(qū)別，對(duì)雇員的激勵(lì)可以分為兩種：顯性激勵(lì)和隱性激勵(lì)。顯性激勵(lì)通常以正負(fù)強(qiáng)化的方式直接表現(xiàn)出來(lái)。如正強(qiáng)化有各種形式的表?yè)P(yáng)，獎(jiǎng)金，晉升，旅游和培訓(xùn)機(jī)會(huì)等，它經(jīng)常通過(guò)制度加以保障。但是顯性激勵(lì)仍然體現(xiàn)了雇主與雇員之間的主從關(guān)系，評(píng)判和被評(píng)判的關(guān)系，仍然有些類(lèi)似于馴獸師與動(dòng)物的交易。其實(shí)現(xiàn)的前提是雇員對(duì)雇主行為的預(yù)期。 而隱性的激勵(lì)最大的特點(diǎn)在于這些措施表面上似乎與激勵(lì)關(guān)系不大，雇員是在不設(shè)防的心理下無(wú)意識(shí)地受到激勵(lì)的，實(shí)際上是雇主較隱蔽間接得使用了激勵(lì)手段。這種激勵(lì)關(guān)鍵在于刺激雇員的自尊心，上進(jìn)心或?qū)ぷ鞅旧淼臒釔?ài)，自發(fā)地為了自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)而努力工作。此時(shí)雇主和雇員之間的從屬關(guān)系不再是雇員工作的動(dòng)力源泉，它的真正動(dòng)力來(lái)自于雇員對(duì)自身的要求和挑戰(zhàn)。然而這種隱性的激勵(lì)方式往往被事務(wù)繁忙的領(lǐng)導(dǎo)者所忽略，一部分原因是這些做法從來(lái)不包含在公司的規(guī)章制度中，不是經(jīng)理人員的“義務(wù)”，而往往取決于他們的管理經(jīng)驗(yàn)與領(lǐng)導(dǎo)魅力。 但是無(wú)可否認(rèn)，這些隱性激勵(lì)工具的運(yùn)用已成為某些企業(yè)獲得超額利潤(rùn)的源泉之一。并由于它的難以模仿性而構(gòu)成了一些著名企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。以下一些做法就是常常被經(jīng)理人員忽略的對(duì)員工進(jìn)行隱性激勵(lì)的手段。 一．鼓勵(lì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng) 鼓勵(lì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)能對(duì)員工產(chǎn)生壓力進(jìn)而可能造成激勵(lì)的辦法?；谌诵缘募僭O(shè)，追求成功和滿足是人的一種本能，但是人通常不是用絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量自己的成績(jī)，而是竭力設(shè)法用同他人進(jìn)行比較的方法。這就是利昂·弗斯廷格提出的“社會(huì)比較論”。通用公司是率先提出內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)。GE公司董事長(zhǎng)韋爾奇說(shuō)：我鼓勵(lì)他們?cè)诠ぷ魃舷嗷ジ?jìng)爭(zhēng)，但不要有個(gè)人恩怨。我們的做法是將獎(jiǎng)賞分為兩個(gè)部分，一半獎(jiǎng)勵(lì)他在自己的業(yè)務(wù)部門(mén)的表現(xiàn)，另一半獎(jiǎng)勵(lì)他對(duì)整個(gè)公司發(fā)展的貢獻(xiàn)。如果自己部門(mén)業(yè)績(jī)很好，但對(duì)公司發(fā)展不利，則資金為零。皮之不存，毛將焉附？華為s.n6188.com同樣奉行“效率優(yōu)先、兼顧公平”的人力資源原則。在公司內(nèi)部，華為鼓勵(lì)每位員工在真誠(chéng)合作與責(zé)任承諾基礎(chǔ)上，展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。來(lái)自同級(jí)的壓力——而非來(lái)自上級(jí)的命令——成為了公司員工的主要?jiǎng)恿?。生產(chǎn)線重復(fù)以至于制造程序不統(tǒng)一所造成的費(fèi)用是可以精確計(jì)算出來(lái)的，但是由于熱情的優(yōu)秀生產(chǎn)者不斷試制新產(chǎn)品而形成的企業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)，增加的利潤(rùn)收入，卻是很難估計(jì)的。 二．組建臨時(shí)團(tuán)隊(duì) 臨時(shí)團(tuán)隊(duì)是企業(yè)的活力源泉，雖然他們不必列到公司正式的組織機(jī)構(gòu)框架圖上來(lái)。臨時(shí)團(tuán)隊(duì)之所以可以產(chǎn)生較高的工作效率，其組織形式對(duì)組織成員造成的激勵(lì)是功不可沒(méi)的。臨時(shí)小組有以下的特點(diǎn)：人少（有人稱最佳規(guī)模為7人），志愿組成，目標(biāo)導(dǎo)向，通常完成任務(wù)之后自行解散?？梢?jiàn)臨時(shí)團(tuán)隊(duì)是易于行使目標(biāo)激勵(lì)，自我管理的典型組織。目標(biāo)本身就是對(duì)人的一大激勵(lì)，根據(jù)期望機(jī)率理論，一個(gè)人從事某項(xiàng)活動(dòng)的動(dòng)力或激勵(lì)力的大小，取決于該項(xiàng)活動(dòng)所產(chǎn)生的成果的吸引力和該項(xiàng)成果實(shí)現(xiàn)的機(jī)率的大小。也就是說(shuō)適當(dāng)?shù)?，具有一定挑?zhàn)性又有可能達(dá)成的目標(biāo)才能很好地激發(fā)臨時(shí)團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)新激情。 同時(shí)臨時(shí)團(tuán)隊(duì)實(shí)行自我管理，即團(tuán)隊(duì)成員從本來(lái)的被控制變成具有一定的決策權(quán)。人的控制權(quán)、決策權(quán)和人的責(zé)任感是成正比的。當(dāng)一個(gè)人充滿責(zé)任感的時(shí)候，他將會(huì)全身心地投入進(jìn)去。在一項(xiàng)試驗(yàn)中，讓試驗(yàn)對(duì)象解答一些復(fù)雜的問(wèn)題并進(jìn)行一些校對(duì)之類(lèi)的煩瑣工作。同時(shí)在試驗(yàn)場(chǎng)內(nèi)不時(shí)安排干擾聲響起。試驗(yàn)者被分為兩組，只對(duì)其中一組的人提供可以關(guān)掉噪音的按鈕。結(jié)果有開(kāi)關(guān)的一組比另一組解答的問(wèn)題多四倍，校對(duì)的錯(cuò)誤也很少。盡管沒(méi)有人使用開(kāi)關(guān)，但是這個(gè)開(kāi)關(guān)是控制的象征，事實(shí)上是“我們想用就能用”的思想改善了員工的工作表現(xiàn)。 三.有關(guān)制度的改革 為員工的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造環(huán)境也是一種激勵(lì)手段。以下兩種制度上的安排也屬于有效的隱性激勵(lì)。 （一）精簡(jiǎn)新產(chǎn)品審批制度 當(dāng)一個(gè)公司相當(dāng)大的時(shí)候，一個(gè)復(fù)雜的體制是有必要的，但是很多公司往往做過(guò)了頭。以至于復(fù)雜性引起了冷漠與惰性，公司因此對(duì)很多事變得無(wú)動(dòng)于衷，麻木不仁了。如一家中等規(guī)模尖端技術(shù)企業(yè)，在新產(chǎn)品投產(chǎn)時(shí)要涉及到223種正式聯(lián)系。雖然這223條聯(lián)系線中的任何一條就其本身來(lái)講都是十分合理的，但是可以想象這家公司的任何新產(chǎn)品將很難搶先投入市場(chǎng)。 避免過(guò)于煩瑣的新產(chǎn)品審批程序，側(cè)重行動(dòng)和試驗(yàn)，一方面增加了成功的機(jī)會(huì)，另一方面也將大大激勵(lì)科技人員的創(chuàng)新熱情。因?yàn)楦鶕?jù)期望機(jī)率理論，只有當(dāng)一個(gè)人預(yù)計(jì)自己有相當(dāng)?shù)目赡苄酝瓿赡臣碌臅r(shí)候，才會(huì)對(duì)他的行動(dòng)產(chǎn)生相應(yīng)的激勵(lì)。如果技術(shù)人員預(yù)計(jì)自己拿出的研究方案無(wú)法通過(guò)公司嚴(yán)格的審批制度，他自然會(huì)降低研究的熱情。而事實(shí)上很多的劃時(shí)代產(chǎn)品只是出于一個(gè)看似荒謬的點(diǎn)子。 （二）鼓勵(lì)“非法行動(dòng)” 有時(shí)，員工在工作中的新想法、新創(chuàng)意是突如其來(lái)的，并不在公司的計(jì)劃之內(nèi)。但是這一部分計(jì)劃外的想法卻同很多計(jì)劃內(nèi)的想法同樣具有價(jià)值，需要被企業(yè)重視并予以資金支持。但是確實(shí)不是每一個(gè)想法都有必要通過(guò)公司正規(guī)的測(cè)試程序，拿到企業(yè)會(huì)議上加以討論。有些耗資不多的新構(gòu)思，技術(shù)人員可以經(jīng)過(guò)自己私下的簡(jiǎn)單試驗(yàn)進(jìn)行測(cè)試。彼得斯曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：在我們放棄一個(gè)主意之前，或者在任何理性的估計(jì)使我門(mén)信服一個(gè)主意行不通之前，我們都要向自己提另一個(gè)問(wèn)題：有沒(méi)有別的辦法讓我們對(duì)這一主意進(jìn)行廉價(jià)試驗(yàn)？員工的私下測(cè)試正是一種成本較低的途徑。 在通用電器公司，試驗(yàn)的另一種叫法是“非法活動(dòng)”。擠出一點(diǎn)錢(qián)，挪用一點(diǎn)人力，在企業(yè)的主要活動(dòng)之外進(jìn)行點(diǎn)工作，是通用由來(lái)已久的受人尊重的傳統(tǒng)。通用電器公司的巨大成功，例如在工業(yè)用塑料和飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)早先得到的成功，就是“非法活動(dòng)”的直接結(jié)果。有些著名公司甚至在管理制度上故意設(shè)計(jì)得有一點(diǎn)“漏洞”，以便讓一些人有點(diǎn)挪用錢(qián)的途徑，在預(yù)算之外做點(diǎn)事，執(zhí)行計(jì)劃以外的計(jì)劃。在彼得斯的著作《追求卓越》一書(shū)中稱：在長(zhǎng)達(dá)二十五年中，IBM重要產(chǎn)品的的生產(chǎn)沒(méi)有任何一項(xiàng)是該公司的正式系統(tǒng)搞出來(lái)的。 這種情況經(jīng)常發(fā)生在企業(yè)的基層?；鶎訂T工常常是最了解產(chǎn)品、生產(chǎn)線和機(jī)器設(shè)備的一線工人，他們由于成年累月的操作，對(duì)生產(chǎn)過(guò)程有獨(dú)到的了解。這些一線工人或許并不懂得高深的科學(xué)理論，但是他們卻有可能知道怎樣改進(jìn)生產(chǎn)來(lái)提高效率。而一般的顯性激勵(lì)常常忽略這些一線工人。 四.協(xié)調(diào)自己人解決和請(qǐng)外援的關(guān)系 企業(yè)常常面臨是不是需要請(qǐng)外援來(lái)完成某項(xiàng)工作的選擇。但是企業(yè)一般很少將之與員工激勵(lì)相聯(lián)系，很少考慮到其做法對(duì)企業(yè)內(nèi)員工情緒的影響。當(dāng)本企業(yè)需要某方面的專(zhuān)業(yè)人才，而企業(yè)自身要么不存在這種人才，要么相關(guān)的人才再學(xué)習(xí)成本過(guò)高，明顯不劃算時(shí)，引進(jìn)外援，可以盡快縮短與其他公司的差距，保證公司及時(shí)達(dá)到市場(chǎng)目標(biāo)。但是有些企業(yè)的老總并不熟悉具體技術(shù)，本企業(yè)人員有能力以不高的成本完成的項(xiàng)目，老總們卻盲目地相信外來(lái)的人員和技術(shù)。尤其在研發(fā)領(lǐng)域，很多企業(yè)不惜花費(fèi)巨資引進(jìn)國(guó)外技術(shù)，而不關(guān)心本企業(yè)員工是否有相應(yīng)的能力，這種做法明顯傷害了企業(yè)內(nèi)技術(shù)人員的創(chuàng)新積極性。而且這種積極性的傷害的影響往往是長(zhǎng)期的，因?yàn)檫@一部分有能力的技術(shù)人員會(huì)覺(jué)得不公平，甚至沒(méi)有受到尊重。正如亞當(dāng)斯的公平理論所提出的，當(dāng)員工感到自己受到了不公平待遇時(shí)，就會(huì)怨憤不平、影響工作。因此企業(yè)應(yīng)該權(quán)衡利弊，充分認(rèn)識(shí)本企業(yè)員工的能力，不要輕易傷害到員工的自尊心。